王志纲，著名战略咨询专家，智纲智库创始人。
他是第一代“知识网红”，早年在新华社，有多篇影响一时的作品。后离职下海，赶上地产业勃兴浪潮，先后与碧桂园、星河湾、龙湖、华夏幸福等日后的龙头企业合作，留下很多经典策划案例。后来主做城市发展战略，为200多座城市提供规划咨询。
任正非与人性
陈为：你在《王志纲论战略》一书中，讲到了人性的三个底色，侥幸、贪婪和虚荣，其实我们发现，真正大成功者也是可以超越人性的，比如任正非。有些老板成功以后特别膨胀，但是任正非好像很清醒。这是什么原因？有一个说法是他有特别出众的经历和阅历，另一个说法是他其实也难受，但是一直憋着。如果从人性的角度，怎么解读呢？
王志纲：人性是无法超越的，任正非不是超越人性，而是驾驭人性。关于任正非的书汗牛充栋，我不多说了，只讲几个很有趣的、很值得思考的人性视角。
第一，电影《教父》有一句台词：一个一秒钟就能看到本质的人，和一个半辈子还是糊里糊涂的人的命运是天渊之别。任正非是一个看问题能看到本质的人，这是他的强项，也是他驾驭人性的根本原因。
任正非的父亲任摩逊有一句名言，面子是给狗吃的。这话了不得，好多人活着就是为了面子。杜月笙有一句名言，人生就是三碗面——人面、场面、情面，这是江湖之道，但不是大道。任正非看得很透，他根本不在乎面子，自然就无所谓虚荣。
第二，苦难造就了任正非，苦难是弱者的无底深渊，也是强者的磨刀石。对于他们那一代人来说，幼年深入骨髓的饥饿感是最深刻的时代烙印。这一代人身上对财富的贪婪，对权力的贪婪，对成就感的贪婪，也成为了中国改革开放巨大的动力。
1999年，任正非遇到了人生最大的低谷。当时华为的对手搞了几千封诬告信，恨不得把他置于死地。任正非不善于公关，时任深圳老市长李子彬专门去了北京，申请由中央介入调查，才还了华为一个清白。
后来在2001年，任正非的母亲不幸遭遇车祸去世。在当年短缺经济的年代，父亲一般是养家糊口的角色，母亲则是整个家庭的担当，往往跟孩子感情很深，也是孩子人生观、世界观的启蒙导师，母亲的去世对任正非又是一个沉重打击。在那个背景下他写出了《我的父亲母亲》这样杜鹃啼血的文章，感动了万千读者，是他灵魂的呼喊，也排遣了他内心的积郁。
再有一点，任正非的身体出问题了，还得了抑郁症。他也是人，也有放弃的时候，他觉得不玩了，卖掉吧。日后任正非谈起曾经要把华为卖给摩托罗拉，要刀枪入库，马放南山了。可是没有想到，摩托罗拉改组，新的董事会不认账了。这下他躲不掉了，自己的事业总要自己扛，再加上他的病后来奇迹般好了，最关键的是任正非心里的火被点燃了，既然老天爷一定要让我继续干下去，那我当然就得干，而且得按照我的方法干。这个时候任正非的超人才华就激发出来了。所以说从来没有什么天生的伟人，人都是苦难、困难逼出来的。
第三，任正非还是调动利用人性的大师。最近这几年，管理学界又有一帮所谓的复古派，到处学王阳明，学《道德经》，天天带着员工一大早背诵阳明语录，什么精进奋发等等。这些都没有错，但太虚了，员工不想听，你先给钱啊。财富激励是企业对人的元激励，对应每一位劳动者最基本的诉求：物质欲望。华为这么多年了，那些高级知识分子，一跟老任跟20年，很大程度上钱分配的好啊，跟着老板有钱赚，跟着老板能升官，跟着老板有世界级平台的成就感，这是最重要的。
对人性的激发与控制，是华为哲学很重要的一部分，所谓的“海盗哲学”，分名分利，分赃分得好，敢分，分的公道，分的及时。现在的很多企业，都学会了华为的打鸡血和画大饼，却没学会分钱分权，这样的公司把价值观讲的越冠冕堂皇，死得越快。
中国这40年的改革开放，就是释放人性，释放人的贪婪、侥幸和虚荣。深圳作为改革开放的样板田，归根结底，靠的是人性，人的本能。40年来，我采访过、接触过、服务过很多成功人士和企业家，说一千道一万，这些人都是一句话，就是欲望的释放。
华为作为一家深圳的企业，有着很典型的深圳特色，改革开放四十多年来的深圳，就像是当年充满着野心、欲望、混乱的美国西部，向所有希望改变命运的人打开大门。被伦理道德、三纲五常约束了几千年的中国人，在深圳这片谁也不认识谁的土地上，突然遇到了某种程度的放纵。人性在这块土地上得到了充分的张扬与释放，无数充满活力与欲望，希望改变命运、生命力极其旺盛的年轻人，像潮水一样涌向深圳，鱼龙混杂、大浪淘沙，华为就是在这样的环境中成长起来的。
陈为：在传统文化里，华为其实是更多地吸取了法家而不是儒家思想。
王志纲：应该说在华为的文化中，儒家色彩少一些，但基于任正非独特的成长背景和经历，还有军旅生涯，影响他的不止是法家，还有兵家。
任正非给中国的贡献，除了华为作为企业实体的成功之外，还有逐渐在战争中成型的华为哲学和战略，任正非本人是毛泽东不断革命论和革命发展阶段论的最佳实践者，任正非很喜欢读《毛泽东选集》。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。可以说，在这一代企业家的商业理念和思想性格中，都有挥之不去的“毛泽东情结”。
当然，这和企业家们出生、受教育的年代有很大关系。我们知道，人在幼年时期形成的观念通常会潜移默化、伴随一生，当这些成长于“特殊年代”的年轻人日后成为企业家，他们自然也就自觉不自觉的成了毛泽东思想的践行者。
任正非还有一个非常强大的能力，就是灰度，华为这家公司的制度可以通过IBM的流程再造变得刚性，但任正非本人的精神世界是充满灰度的。世界不是一分为二、非此即彼的，万物都在动态和变化中，从理论上说99%都在从量变到质变的过程中。生活也是一样，处处充满着妥协，条件没成熟的时候就只能妥协，以妥协求生存。这样来看，还有一些道家思想的色彩了。
陈为：儒家有一个短板，就是过于拔高人性，习惯于鲜明的二分法，比如曾国藩讲不为圣贤便为禽兽，不是君子就是小人，这种二分法有点狭隘。
王志纲：人非常复杂。比如我喜欢打高尔夫球，能从中看出一个人的性格，有的人君子慎独，有的人却喜欢作奸犯科；有的人敝帚自珍，有的人却喜欢摆谱；有的人腰缠万贯，却仍要斤斤计较。这些和一个人的出身、学历、身份都没有关系，或许跟后天个人修养有关，但很大程度上却来自于天性。
后来我就把人分成三类，比如有一类人是免检产品，可以当球场裁判，出现争议时让他判断，更能强化他的自豪感。有些人习惯偷鸡摸狗，那就是要监管的对象。还有的人是虚无缥缈、闲云野鹤的，这属于君子。
回到复杂的人性上，任正非给中国的老板们做出的最大贡献是什么？我觉得是自己管好自己，在虚荣、贪婪、侥幸的层面上转化人性，把虚荣变成爱护自己的羽毛，把侥幸变成谋定而后动，把贪婪变成尽力当尽天下力，求名当求万古名。
我相信，当我们信心满怀奔向清晰又伟大的目标时，只要我们不犯颠覆式错误，同时尊重常识，敬畏规律，尊重人性，洞察事物本质，充分释放人们的积极性和创造性，中国就一定有挡不住的未来。
企业家不能光“赌性坚强”
陈为：前阵子朋友圈里说，新科首富、宁德时代的曾毓群在办公室挂了一幅字“赌性坚强”，大家看了都很感兴趣，后来还有朋友补充，说他办公室其实挂着两幅字，另一幅叫“溥博渊泉”，就是视野要高远，要有战略能力，并且要底蕴深厚。这几年不少大企业遇到大挑战，从企业家角度来看，是他们赌性的一面比较强，但是“溥博渊泉”的字没有挂上？
王志纲：在我看来，前面的“赌性坚强”指的是30年前的中国，那时候就是要敢赌，爱拼才会赢，而且《爱拼才会赢》那个歌里有一句话很精彩，三分天注定，七分靠打拼，拼也不是盲目地拼，还有天命的元素。
所以“赌性坚强”就是很多人三四十年前的写照，是很多暴发户成功的秘诀。但是今天想要持续走下去，“赌性坚强”“溥博渊泉”两者必须结合起来，企业家没有冒险精神是不叫企业家的，但冒险也要谋定而后动，而且现在已经不是当年那个船老大拼直觉的年代了，船老大在珠江、长江里航行，左一个村庄、右一个房子，走到哪里根本就是凭直觉。现在的企业是直挂云帆济沧海，汪洋大海两眼茫茫，不能不配备大副、二副、水手长，以及罗盘等等，这是常识性的问题，是水到渠成的问题。
然而我们看到的是，宁德时代成功了，很多人就开始去琢磨了，连老板办公室的字画都被抄作业，让人哭笑不得。宁德时代的成功是有它自己的坚守，也有很多的偶然。大家都知道电池行业符合新能源的趋势，很多人也选择了很多路径和赛道，但要么没有得到风投，要么在半路死掉了，就像哥伦布要去寻找通向东方的新航路，他成功了，但更多的航海家在海上消失了。
宁德时代成功了，但是我们不去寻找成功背后的必然和本质，而是去学习表面的东西，这就是一个笑话了。
陈为：很有意思，哥伦布一直到死都认为自己去的是印度。所以新大陆迟早会被发现，只不过哥伦布成为了那个偶然性的角色。
王志纲：对，历史发展过程当中是有天选之人。
陈为：您在书里对万达评价很高，王健林的长白山项目找您深入合作过，您也挺看好他的战略能力。这本书是去年写的，实际上到现在万达都还处于一个低谷期，而身边这些房地产企业近期都不太平，您是如何得出这种判断的？
王志纲：很多人都低看了王健林，王健林是一个现实主义者，他在战略上杀伐取舍很厉害。在中国的地产老板里，我认为他是最有战略眼光的人。他的优点和缺点都是统一的：
第一，就是老大思维，也可以说是蓬勃野心。一定要当第一，不仅要当中国第一，也要当亚洲第一，这个愿望太强烈了，成就了万达的辉煌，也给他留下很多后患。
第二，他的确在一个阶段里实现了这个梦想，就是在中国高速城市化的时候。在广告之中能看出他的霸气：哪里有万达，哪里就有城市中心。
第三，他的确有战略眼光。当年做长白山项目的时候，他的城市综合体做得风生水起的时候，他已经开始吃着碗里、盯着锅里、看到田里，考虑到了下一步中国的发展方向，具体来说就是做文旅。
那么问题出在哪里？我觉得是万达这辆车没有刹住。王健林的战略眼光就在于，一般人刹不住车，就人仰马翻了，王健林就知道壮士断腕。能够做到败而不伤、败而不死，只要不死，就还能重新出发。也许王健林再成不了亚洲首富、中国首富，但是企业活下来了，只要还在赌桌前，吸取教训就还可以继续前行，这就是战略的作用。反过来对比其他的一些房地产企业，远没有王健林这样的战略眼光和魄力，今天赌输了可能就连重新开始游戏的机会都没有了。
陈为：像龙湖也做得很好，吴亚军对外也一直特别稳健、低调。您跟她交往很深，对她有什么印象？
王志纲：中国地产行业，我对两个人物是评价很高的，一个是龙湖的吴亚军，一个是建业的胡葆森，两个人的口碑都非常好。
就龙湖来说，在地产行业里融资成本是最低的之一，资本是有评级的，别人融资成本10%，吴亚军融资可能3%-4%，她口碑太好了。
龙湖天街现在搞得风生水起，它的自家物业和租金收入都很高，一年近百亿，这在房企里是很罕见的。因为很多房地产老板都是高周转、高杠杆，好赚更多的钱，哪有自己去搞物业的。只有龙湖把大量的资金积压到物业里面。
2001年左右的时候，重庆市政府给了龙湖一块观音桥的地，并且指定用来做商业百货，这种项目在当时很难赚钱。但龙湖花了很大力气把这个项目做了起来，并且取名天街。对于这种大百货项目，正常的商业思维就是把商铺卖掉，赶快套现回笼资金，然后滚动发展去拿别的项目。
但吴亚军恰恰相反，她在龙湖经济实力尚不充裕的时候，反而支持自持物业。当时商家把差不多一半商铺卖给了龙湖套现，其中绝大部分，吴亚军都支持，这在当时很多老板看来是一种很蠢的做法。我问她，你为什么支持？她说了一句简单的话，就是危机感，“这么多员工跟着我，哪一天有什么天灾人祸，他们也要生活，我们该怎么渡过危机呢？所以我现在家里存点余粮，能有一点租金，让公司员工不至于饿肚子。”
这是一种朴实的心态，就像农民一样，家里总要留有余粮。她不是像别的商人一样渴求赚快钱，而是始终保持一种极强的危机意识。这种危机意识的背后其实是人性方面的东西，是缺乏安全感的表现，更是一种善良的心境。懂得敬畏，尊重规律，小心驶得万年船，最后这种敬畏之心形成了一种独特的企业文化，打造出一个中国少有的经营稳健、口碑极好、信用评级甚高的房地产企业。尽管出发点并不是一种高瞻远瞩的战略预见，但正是这种看似不合乎商业逻辑的保守心态，20年下来走出了一条光明大道。
建业的胡葆森更典型，他是当今中国地产商里唯一一个真真正正、实实在在去做文旅的老板，烧了六十多个亿。
陈为：《只有河南》。
王志纲：对，《只有河南》，原来计划投入二十个亿，后来预算超标，只能砸了六十个亿，其他房地产老板看了都摇头，说肯定回不来本。我去看过《只有河南》，做的太好了，令人叹为观止。
中国的地产界做文旅康养，做内容服务，喊了二十年，但是这些年里，我没有看到过真正下功夫去做文旅的。因为做文旅比起房地产挣钱很慢，甚至可以说不挣钱，所以过去二三十年大部分地产商做文旅都是挂羊头卖狗肉。
而到了今天，只有胡葆森是实打实掏心窝去做，从电影小镇到“只有河南”，近百亿的真金白银砸下去，匠心打造，看过的人无不震撼，现场非常火爆。这在某种程度上也反映了企业家和商人的区别，商人可能唯利是图，但企业家总会有一些情怀的东西，同时启发大众去“致良知”。从这个角度说，“只有河南”获得的巨大反响，对河南文化形象的塑造，人文品牌的提升，文化旅游的拉动，都有不同一般的意义。
不光是文旅这一个事情上，胡葆森坚持做的只有一件事情，就是让中原人民都有自己的家，让中原人民都过上好生活。他这三十年来，只在中原经营，外面怎么诱惑他也不出去。他还有一个特点，信用极好，从不拖欠银行的贷款，从不拖欠税款，并且自己的手机常年对外公布，有问题就可以联系他，这就是河南老胡。
关于建业，前几天出了一点小风波，在网上流传了一份建业向河南省政府求救的文件，一时间引得众说纷纭。我有很多地产界分量很重的朋友也都第一时间询问我对此事的看法。
我看完以后告诉他们：第一，我根本不担心建业和老胡此次遭遇的危机，因为这本质上是天灾人祸造成的短期困难，对于建业来说，并不是致命的。建业的这封信，其实是代表全省的民营企业向政府提出了一些针对性很强的建议，当然建业自身遭遇的伤害和损失也包含其中。省政府紧接着出台的一系列帮助企业纾困的措施，显然是很大程度上采纳了建业的建议；
第二，很多人通过这封信把建业跟其他遭遇严重危机的房企比，甚至将问题归结到建业花大价钱做文旅这件事上来，这就大错特错了。建业无论从实际经营状况还是企业软实力来说，都跟那些企业是两回事，之所以会有这种对比，是因为原来人们对建业和老胡都不够了解，他太低调了；
第三，建业的软实力或许能够在这个过程中得到一种最大程度的展示和释放。老胡身上的企业家情怀和强烈的社会责任感，以及二三十年躬耕河南形成的强大口碑会逐渐彰显出它的伟力。“投之以木桃，报之以琼瑶”，这些建业最重要的无形资产，将会在关键时刻对建业走出危机产生意想不到的作用。
总的来说，一个企业好不好，不在于它平时有多么高歌猛进，而在于它在真正的危机和灾难面前的表现。一个企业能不能扛过去的根本原因在于它的软实力。无论是吴亚军还是胡葆森，这两个人都不是简单的开发商，而是用商道在经营，很值得尊重。这也说明一个问题，在中国地产界能出现这样的两个人，这个行业还是有未来的。
未来我可能做一些深层次的活动，不是商业活动，而是要好好去探讨何为商道？何为正道，民营企业家要利国利民，要不断成长，他们自身的价值和力量是什么？来探索这个问题，这是智库的意义，也是当代社会给智库的新选题，我们在服务社会，社会也给我们出一些挑战性很强的题目——寻找战略，寻找价值，寻找未来，寻找国家和民族继续前行的正能量。
本土咨询公司能做大吗？
陈为：我看这本书时，发现大大小小的组织，包括个人战略的设计跟公司战略的设计好像挺相似，比如要有明确的目标，要走与众不同的路，包括要有很强的执行力。
王志纲：首先要肯定，这三四十年中国强调管理是对的。因为农耕文明谈不上管理，小农经济靠天吃饭，靠经验。为什么八国联军区区万人就打得大清王朝屁滚尿流？说白了就是工业文明和农耕文明的对抗，农耕文明就是一盘散沙，工业文明就是有组织的，所以中国必须补上管理这堂课。
但是，补了30多年的管理课后，很多人还继续强调管理，甚至把战略也变成了管理中的一道菜，这是错的。今天的中国面临一个很大的问题，就是从跟跑、并跑来到了领跑的位置上，各行各业都把西方模仿完了，抄都抄完了。
四五年前，任正非就在全国科学大会上讲过这个事情，说我们现在搞5G进入无人区了，原来能跟着人家跑，现在不行了，怎么办？他的理解是必须下大功夫做基础科学研究，他已经有了战略预警能力。
在当下这个节骨眼上，就像公平和效率一样，战略至少是和管理并行的，没有战略只能摸着石头过河。这是摆在小到个人，中到企业，大到国家面前的问题。这就是战略的意义。
第二个问题是，很多人会过于强调短板理论。短板理论成不成立？成立，就是在管理范畴上说，补齐短板决定一桶水的容量，细节决定成败，补齐短板是必需的。但是我是谁？我从哪里来？我向哪里去？这可不是管理的问题，是战略的问题。管理和战略，是两个范畴。
第三个问题是，很多广告从业者强调定位。定位有没有用？有用，定位都不懂还做什么市场营销呢？定位就是在浩如烟海的产品竞争中，怎么让产品有一种非常清晰的识别力。通过占领心智，寻找产品的卖点，然后用广告的饱和式攻击，实现产品营销效果的最大化和持久化。香港人早就说过同样的话，叫卖点，“怕上火喝王老吉”，这个一听就很清楚。
但是，定位能力也不是无所不能的。社会是前进的，中国要马上走向发展的无人区，各行各业在未来没有自己的罗盘、卫星定位系统，不知道自己的核心能力怎么能行呢？这就是我写战略这本书的价值和意义所在。
归根结底，管理解决的是从农耕文明走来的社会怎么像现代军队一样团队作战，补齐短板是细节决定成败，战略解决的是长板的问题，没有长板怎么会在市场上有竞争能力呢？用战略寻找长板，用管理补齐短板，从国家到企业再到个人，就完美了。
陈为：咨询行业里面，比如麦肯锡可以做得特别大，但感觉国内的咨询公司好像很难解决标准化、规模化的问题。
王志纲：严格来说，麦肯锡不是战略咨询公司，而是管理咨询公司，所以可以做到标准化、规模化。而且它是麦当劳模式。美国商业的玩法几乎全是麦当劳模式。
从历史发展的自然规律上来看，一家咨询公司要想成长到麦肯锡、兰德的规模和影响力，离不开案例、口碑和方法论的累积，这些需要时间，现在整个中国的咨询业还处于初级阶段，就相当于我们是一个十六七岁的小青年，人家是一个六十多岁的老人，本身就没有什么可比性。
用辩证唯物主义的眼光来看，麦肯锡可以说是美国工业化走到顶点的必然产物。今天我们看到的麦肯锡背后，是一将功成万骨枯，我相信，当时除了麦肯锡之外，还有张肯锡、李肯锡等数以千计的人也在做这些工作，但最后沉淀下来的只有一个。
麦肯锡和兰德不仅是两家公司，更是整个西方咨询业发展历程的缩影。这些机构在美国走向全球的过程中发挥了巨大作用。正是这些机构持续的研究工作，使得美国对外无论是政治军事还是商业领域上的决策都能够长远着眼，比别人站得更高，看得更远。反过来也是一样，没有国家的全球化，就谈不上智库的全球化，麦肯锡成功的背后是美国文化的全球扩张，麦肯锡是美国文化霸权的代言人之一。如果没有美国实力的支撑，麦肯锡也好，兰德也罢，都无法随着美国的企业或是政治军事力量把触角伸向全世界。
我觉得我们智库跟别人的不同就是，独此一家、别无分号，面对的市场是未知的领域，解决的事情是未来的东西，不做重复性的事情，做完以后就自我扬弃，去做别的东西。这是不符合一般的生意规则的。也就是说，追求美国模式，追求产权保护，追求无限复制，在商业上是绝对正确的，但是我们最大的不同就是一直不追求规模，只追求创新。别人是不熟不做，我们是熟则不做；别人是做不大不做，我们是做大则不做；别人可能是新怕冒险，我们是非新勿扰。只有这样才能够体现智库的意义和价值。
这样其实有一个好处，因为中国社会是快速发展的社会，当人们遇到陌生的无人区的时候，他们会看看谁最靠谱，这个时候往往都会把探索权交给我们。这样我们就会获得一个别人通常获得不了的机遇，这就是我们能够沉淀出这本书的根源。所以很多事情，祸兮福所倚，福兮祸所伏，就是看自己想要什么，取舍是什么，是追求利益最大化，还是成就最大化。当然，这个东西没有谁好或不好，纯粹是个选择问题，就好像同样是开餐馆，有人选择连锁做大，有人坚持手工打造。前者为了赚钱，后者为了情怀，价值取向不同，选择自然不同。
陈为：像历史上，比如三国，一般领导者身边都有谋士来出力献策，领导者主要做的是判断和选择。在现代社会，只有少数大公司会有首席战略官，有没有必要每个公司都设一个首席战略官？
王志纲：这个看情况，因为人们在小问题上知道的越来越多，在大问题上知道的越来越少，这是信息时代带来的巨大挑战。马云再是天纵之才，那么大一个团队和平台，他也不可能凭脑袋就进行科学判断。这时候有一个首席战略官是对的。但有些小公司，还在为生存而努力，就没到谈战略的时候；再比如一些变化很快的新经济、互联网企业，行业、产品、市场都在快速迭代，这种公司也不需要战略咨询公司来服务，老板自己就是首席战略官。
讲到这里，我想就我们这个时代背景谈一下写这本书的初心。过去我们生活在一个黄钟毁弃，瓦釜雷鸣的时代，短期主义盛行，人们对深刻的东西失去耐心。而这本书就像一瓶浓缩液，凝聚了我和智库团队过去几十年对中国翻天覆地变化背后的本质和规律的总结，以及我们为此所做的实践和探索。这些东西既要深刻透彻，又要尽量做到可读性强，其实是一件极冒险的事，很容易费力不讨好。但是我们坚持要把它呈现给读者，相信静下心来读完这本书的人，一定会有不同寻常的收获。事实上到现在我们已经收到了很多非常积极的反馈，无疑令我们很欣慰。
古人说开卷有益，但遗憾的是这个年代人们书读的越来越少，花在手机上的时间越来越多。我身边认识的这些老板，100个人里有一个读书的就不错。更可怕的是现在很多年轻的老板也不爱读书，反而对各种“贩卖焦虑”的商学院趋之若鹜，接受的都是碎片化的、别人咀嚼过一遍的知识，有没有用？也有用，但是还是不如自己坐下来好好读读经典。
既然人们都不读书，这本书又这么难读，那为什么还要出这本书呢？第一是华章出版社这家国内一流出版社精益求精的追求，第二则是我个人也觉得人生一世，深山探宝几十年，也总要有一些东西留给后人，至于能不能理解则是他的事了。这或许是几千年来中国文人的一种情怀吧，也许在我身上还没有退化。
最后，这本书可能更多的是写给未来的一本书。也许很多年以后，人们再来翻开它的时候，可以重温一段不可再来的往日时光，感受一个金戈铁马的时代。那是一段激情燃烧的岁月，也是一个充满光荣与梦想的国度，每个人的命运都在这个大时代里沉浮，而那些最为本质性、规律性、必然性的东西，最终在岁月里沉淀了下来。这也算不枉我的这些笔墨了。
